Cuando una marca de alimentos alcanza cierta madurez, suele enfrentar un mercado dividido en dos frentes que rara vez responden a la misma lógica comercial: el canal tradicional (bodegas, mercados, tiendas de barrio) y el canal moderno (supermercados y cadenas de retail). Cada uno tiene su propio comprador, su propio ciclo de decisión y, sobre todo, su propia definición de éxito. Una estrategia diseñada para uno no se traslada automáticamente al otro — y las marcas que lo intentan terminan invirtiendo recursos en ambos frentes sin ganar terreno real en ninguno.
He trabajado esta tensión de cerca con marcas de consumo masivo que necesitaban resolver exactamente este problema: no elegir entre un canal u otro, sino construir una estrategia que reconociera las reglas distintas de cada uno y los conectara en una sola narrativa de marca coherente.
Por qué "vender más" no es una estrategia de canal
El error de origen es tratar la expansión omnicanal como una meta de volumen («necesitamos vender en más lugares») en lugar de una meta de estructura («necesitamos un plan distinto para cada tipo de punto de venta»). El canal tradicional premia la disponibilidad física constante y el precio de entrada accesible. El canal moderno premia la rotación por metro lineal, la ejecución de exhibición y la capacidad de sostener negociaciones de category management con compradores corporativos. Confundir estas dos lógicas — por ejemplo, llevando al supermercado un SKU pensado para el precio de bodega, o llevando a la bodega una presentación pensada para la góndola de cadena — diluye el desempeño en ambos frentes.
Paso 1: Racionalización del portafolio por canal
Antes de ejecutar cualquier estrategia omnicanal, es necesario evaluar el portafolio completo y clasificar qué SKUs tienen el potencial real de traccionar en cada canal. No es una decisión estética ni una preferencia de marca — se responde con datos: precio de entrada frente al ticket promedio de cada canal, formato de empaque adecuado para el punto de venta, y velocidad de rotación esperada según el perfil de comprador de cada uno.
Este ejercicio, aunque parece un paso administrativo, es en realidad la decisión estratégica más importante de todo el proceso: define qué le vas a mostrar a cada tipo de comprador y evita el desgaste de presentar el portafolio completo, sin filtro, en cada conversación comercial.
Paso 2: Penetración táctica en el canal tradicional
En canal tradicional, la variable que más determina el éxito no es la negociación inicial — es la ejecución sostenida de disponibilidad física en miles de puntos de venta de barrio, donde el consumidor realiza sus compras diarias. Esto exige una estructura de distribución capilar, visitas frecuentes, y un sistema simple para detectar y corregir quiebres de stock antes de que se conviertan en pérdida de rotación permanente.
Es, en muchos sentidos, el frente menos glamoroso de la estrategia comercial, pero también el que sostiene el volumen base de la marca mientras se construye la relación con las cadenas modernas.
Paso 3: Ganar la góndola en el canal moderno
En el canal moderno, la conversación cambia de «disponibilidad» a «visibilidad y rentabilidad por metro lineal». Aquí la ejecución de Trade Marketing se vuelve decisiva: negociar y proteger el espacio de anaquel (Share of Shelf) en la zona de mayor visión del comprador, diseñar dinámicas promocionales y campañas de degustación para romper la barrera de prueba, y sostener una relación de largo plazo con el comprador corporativo basada en resultados de categoría, no solo en la negociación inicial de entrada.
Paso 4: El equipo de reposición como el activo más subestimado
En ambos canales — tradicional y moderno — existe un actor que determina el resultado diario de toda la estrategia y que rara vez recibe la atención que merece: el equipo de reposición y los mercaderistas. Son, en la práctica, quienes deciden si una exhibición negociada en la oficina realmente se ve como se planeó en el punto de venta, y quienes primero detectan (o no) un quiebre de stock antes de que impacte la rotación.
Invertir en incentivos y programas de motivación específicos para este equipo — más allá del comprador corporativo con quien se firma el acuerdo — es una de las decisiones con mejor retorno y, al mismo tiempo, una de las menos utilizadas de forma sistemática por marcas medianas.
Un ejemplo de cómo se conecta esta estrategia en la práctica
En un proyecto de consultoría para una marca de granolas y barras de snacks del mercado latinoamericano, aplicamos exactamente este enfoque de «pinzas»: evaluamos y racionalizamos el portafolio completo para definir qué SKUs tenían el mejor ajuste para el canal tradicional y cuáles para las cadenas de supermercado, ejecutamos la penetración táctica en miles de puntos de venta de barrio, y en paralelo trabajamos la negociación de espacio, las dinámicas de degustación y los incentivos al equipo de reposición en el canal moderno. El resultado fue una mejora medible en la presencia y rotación de la marca en ambos frentes, sin que uno se desarrollara a costa del otro — que es, en definitiva, el objetivo real de una estrategia omnicanal bien construida.
Por qué esto importa todavía más al entrar a un mercado nuevo como Estados Unidos
Para una marca que está evaluando su entrada al mercado estadounidense, esta lógica omnicanal se vuelve aún más relevante, porque el equivalente al «canal tradicional» en EE. UU. — tiendas independientes, mercados étnicos, canal conveniencia — convive con cadenas de supermercados que operan con estándares de category management mucho más exigentes que en muchos mercados latinoamericanos. Llegar sin haber racionalizado el portafolio por tipo de canal desde el día uno es, en este contexto, un error todavía más costoso que en un mercado ya conocido.
Resumen Práctico
- No diseñes una sola estrategia comercial para dos canales que operan con lógicas distintas.
- Racionaliza tu portafolio por canal antes de negociar con ningún comprador.
- En canal tradicional, la ejecución sostenida de disponibilidad es más importante que la negociación inicial.
- En canal moderno, la visibilidad y el desarrollo de categoría determinan si mantienes o pierdes el espacio ganado.
- Invierte en el equipo de reposición: es el activo que más se subestima y el que sostiene el resultado diario de toda la estrategia.
La visibilidad es rentabilidad: Un portafolio bien estructurado, sin una ejecución sólida en el punto de venta, no genera el crecimiento que promete en el papel.
¿Tu marca necesita una estrategia que conecte el canal tradicional y el canal moderno sin sacrificar uno por el otro? Agenda una cita estratégica.
